Otto Scharmer

OS2

Educação para a liderança coletiva

Doutor em Economia e Negócios pela Universidade de Witten–Herdecke na Alemanha, professor da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e fundador do Presencing Institute, um centro de pesquisas de inovação e empreendedorismo social e ambiental, sediado em Cambridge, nos Estados Unidos. Não sem motivo, Otto Scharmer é reconhecido internacionalmente como um dos mais diferenciados especialistas de liderança da atualidade, prestando consultorias e assessorando empresas e governos de várias partes do mundo.

Na área acadêmica, desenvolveu, em conjunto com Adam Kahane, Peter Senge e Joseph Jaworski, a aclamada Teoria U, cuja proposta é tornar-se uma tecnologia social que ajude a conectar indivíduos, empresas e toda a sociedade. E é justamente nessa linha que segue o mais recente projeto liderado por Scharmer, o GNH Lab (Gross National Happiness Lab), lançado recentemente no Brasil em parceria com a Natura, Ministério do Meio Ambiente, Governo de Minas Gerais e o Instituto Arapyau.

Em sua sala na escola de negócios do MIT, em Cambridge, Scharmer concedeu a seguinte entrevista exclusiva à Ideia Sustentável (que o EcoGuia replica através de parceria de conteúdo), na qual compartilha a sua visão de sustentabilidade e crença sobre o futuro da educação de novos líderes.


Qual o seu conceito particular de sustentabilidade? Em que medida ele se intersecciona com a Teoria U?

Otto Scharmer – O meu conceito é baseado na definição tradicional de sustentabilidade, que já é familiar para a maioria das pessoas e organizações. Porém, vai além em uma importante dimensão. Penso que o principal problema do tradicional conceito é que, basicamente, concentra-se em fazer “menos mal”. Mas o que precisamos, no sentido de transformar a maneira como fazemos negócios – que é insustentável -, é nos movermos da ideia de fazer menos mal para a de torná-la uma força de criação de bem-estar coletivo. Esta é a principal crítica ao conceito de sustentabilidade, incluindo o triple bottom line, que mensura muitos pontos, mas não informa o suficiente sobre o core business das empresas. Por exemplo, o Goldman Sachs está respondendo muito bem aos indicadores do triple bottom line (econômicos, ambientais e sociais), realizando uma série de iniciativas muito interessantes. No entanto, todos sabem que seu core business contribui para uma massiva onda de externalidades negativas, que atinge centenas de milhares de pessoas. Talvez algo esteja errado com o que eles estão mensurando.

Para simplificar, vejo que a crise global que estamos passando é consequência de três principais desníveis da atual comunidade empresarial e da sociedade em geral. O primeiro é a questão ecológica, que se refere à relação entre nós mesmos e a natureza; o segundo desnível está relacionado à questão social e econômica, que nos separa do outro, o que pode ser exemplificado pela pobreza e desigualdade. E o terceiro desnível com o qual estamos lidando é entre a relação cultural e espiritual, entre o meu eu atual e o meu eu emergente.

Ou seja, a separação entre o que faço no meu ambiente profissional e o meu propósito de vida. São esses tipos de desníveis que manifestam sintomas como exaustão, depressão e até suicídio. Nesse contexto, o que estou sugerindo é reinventar o conceito da sustentabilidade, levando em consideração essas três dimensões.

Para mim, a criação de valor e reinvenção da economia para transformar instituições e sociedade em algo sustentável significam essencialmente aprender a conectar esses três níveis.


O modelo convencional de ensino de líderes nas escolas de negócios está sob forte discussão. Que mudanças precisam ser feitas para preparar líderes afinados com as demandas deste século 21, especialmente as que se referem à sustentabilidade?

As escolas de negócios ao redor do mundo são criticadas, e geralmente culpadas, pelo fracasso de duas situações: como os líderes aprendem e como se dá o seu desempenho. A crise das três dimensões que citei na resposta anterior é, essencialmente, de liderança. O que chamo de crise ou fracasso da liderança pode ser exemplificado pela seguinte frase, que serve para a maior parte dos sistemas atualmente: “Nós, coletivamente, criamos resultados que ninguém deseja.” Por exemplo, coletivamente operamos uma economia que usa 1,5 planetas Terra, o que representa uma massiva destruição. Nós, coletivamente, obtemos resultados em que 2,5 bilhões de seres humanos vivem abaixo da linha da pobreza, e assim por diante. Num contexto como esse, a maior parte das pessoas se sente enfraquecida e incapaz de modificar essa situação. Por que se sentem incapazes? Porque falta liderança.

A crise da liderança, atualmente, não significa que não temos líderes individuais bem intencionados, mas que convivemos com uma crise de liderança coletiva. Nós, coletivamente, não conseguimos abordar os desafios principais que enfrentamos como uma comunidade de agentes de mudanças. E as raízes dessa crise de liderança coletiva são duas: a primeira é o que chamo de “ponto cego da liderança”, representado pelo paradigma do pensamento econômico. Ou seja, os líderes atuais não têm sido capazes de perceber a grande transformação da sociedade, que é a transformação do capitalismo. Em minha opinião, há uma grande mudança acontecendo na sociedade e pouco se fala sobre isso, contribuindo para que os líderes sejam menos informados e menos efetivos nas suas ações, porque não entendem profundamente o que está acontecendo.

A segunda raiz é o paradigma da liderança. A maior parte dos treinamentos e conceitos que conhecemos sobre esse tema, hoje, está focada no indivíduo, e particularmente no líder que está no topo, geralmente o CEO. O que precisamos é, basicamente, de mecanismos para desenvolver capacidade de liderança não apenas no nível de indivíduos pré-selecionados, mas em todo o sistema. E isso não se ensina nas salas de aulas tradicionais. Devemos desenvolver habilidades para a liderança coletiva, mas nosso sistema educacional não está preparado para essa mudança. Por isso, as escolas de negócios terão de se reinventar. Imagino que o caminho seja mover-se da sala de aula para o mundo real, por meio de jornadas de aprendizagem e conexão com os grandes hubs de inovação.


Quais universidades e escolas de negócios no mundo, na sua opinião, merecem destaque pela inserção da sustentabilidade em seus currículos e métodos de ensino? Poderia citar alguns exemplos?

Existe um número grande de propostas abordando esse conceito. Um exemplo que posso citar é a 50+20, uma iniciativa de escolas de negócios ao redor do mundo que tenta reinventar a educação em liderança e gestão, em termos de sustentabilidade e responsabilidade social. É um esforço colaborativo que busca novas formas e oportunidades para a gestão da educação se transformar e se reinventar, não apenas em relação ao currículo mas também por meio da inovação de metodologias e processos de aprendizagem.

Apesar de falar da minha instituição, acho que seria apropriado mencionar o MIT por três razões: primeiro porque, nos últimos 10 anos, houve uma profunda transformação da universidade em relação à sustentabilidade. O que antes tinha um papel marginal, agora é um assunto estratégico, que envolve professores, estudantes e empresas. A segunda razão está conectada com o método de ensino. A aprendizagem na prática – action learning -, antes um nicho da Sloan School of Management, é atualmente um fator fundamental no currículo do MIT. A terceira razão é a atual revolução que está ocorrendo com universidades ao longo do mundo, no que tange ao ensino à distância (online learning). O MIT foi uma das instituições pioneiras a criar o ensino online, disponibilizando todo seu conteúdo, e, agora, demos o segundo passo, trazendo aulas virtuais sem custo ou a baixo custo, criando uma plataforma global de comunidade de aprendizado. Já não são apenas 9 mil pessoas conectadas com o conteúdo do MIT, mas, potencialmente, 7 milhões!

Isso nos faz refletir sobre as seguintes questões: se abrirmos todo o nosso conteúdo, por que o mundo precisaria do MIT? Qual seria o papel da instituição? São exatamente essas perguntas que estamos nos fazendo agora. Estamos reinventando os nossos processos, porque o que sabemos do futuro é que ele não vai se parecer com o passado, e não vai focar as aulas tradicionais como o principal método de ensino. Precisamos aprender a inovar, e as escolas de negócios têm o DNA para isso. Ao longo da história, vimos, por exemplo, Stanford e MIT se tornarem os grandes hubs de tecnologia do mundo. Mas o que ainda não vimos foi uma instituição como o MIT representar um hub de sustentabilidade para o capitalismo 4.0.


Como as empresas estão envolvendo e educando os seus líderes para a sustentabilidade? Acredita que as corporações devam cumprir esse papel? Cite experiências que considere exemplares no mundo.

Existem duas linhas interessantes nas práticas corporativas. Muito do que as empresas têm feito, na realidade, são projetos de alívio, que classifico como sustentabilidade 1.0. Ou seja, empresas que apenas realizam algumas ações positivas e pontuais, e é isso que reportam em seus relatórios de sustentabilidade. Já a sustentabilidade 2.0 é quando se começa a relacionar esses desafios com o core business.

Poderia citar, por exemplo, a Toyota, que cria políticas de RH, investe em inovação para reduzir sua pegada ecológica, apoia ações de voluntariado, dentre outras iniciativas muito relevantes. Mas, se olharmos para o core business, a Toyota continua fazendo o mesmo, produzindo automóveis. Como empresa, ainda não está focando o grande desafio do seu setor, que não é apenas reinventar o carro, mas, sim, reinventar a mobilidade.

A versão 3.0 da sustentabilidade consiste em tentar contribuir para que a missão social da empresa seja intrínseca aos negócios. Como, por exemplo, uma empresa híbrida. Esse é o mais avançado nível de sustentabilidade e está baseado em duas premissas. A primeira é que, nessa condição, o conceito de empresa está intrínseco ao de ecossistema. Trata-se de uma comunidade de líderes, organizações e stakeholders que, juntos, criam condições para incentivar a inovação e a consciência para todo o sistema. A segunda dimensão envolve o propósito e a missão. Como organização, incentivo meus colaboradores a seguirem suas paixões. E, como sabemos, esse não é o perfil das empresas tradicionais. Essa ideia está mais relacionada com o que discutimos hoje em empreendedorismo de empresas guiadas por valores ou empresas híbridas. Esse conceito estendido de sustentabilidade ainda é raro de se ver no mundo corporativo. Mas o que começo a observar é que algumas empresas já vêm puxando esse tema para este terceiro nível de sustentabilidade, e isso é muito animador!

Além disso, todos os anos, cada vez mais pessoas têm a clareza do que esperam para o seu futuro: querem se sentir bem com o que fazem e contribuir para a sociedade. Por exemplo, quando perguntamos o que traz as pessoas para programas de MBA e educação executiva, como os do MIT, cada vez mais recebemos respostas do estilo: “Estou completamente sem inspiração no meu trabalho. Na verdade, quanto mais avanço na minha carreira, menos inspirado eu fico. Gostaria de seguir profissionalmente de uma forma que me reconecte com minhas próprias fontes de inspiração e que transforme o meu trabalho como líder.” Esse é um sinal claro de que os indivíduos não precisam apenas de uma nova posição em suas organizações; na verdade, eles precisam transformar suas organizações. É por isso que acredito que o grande desafio que enfrentamos é a transformação dos negócios e da economia por meio da transição de uma abordagem egossistêmica para uma ação ecossistêmica. Isso vai acontecer do dia para a noite? Não. Vai demorar muitos anos? Sim. Devemos começar agora? Sim.


O que é a Teoria U e de que maneira ela pode ser aplicada à educação de líderes nas empresas?

A Teoria U é uma nova lente para olhar a liderança e a gestão, e também um tipo de metodologia. Como lente, permite observar a liderança e as habilidades sociais de um ponto de vista profundo, que não só leva em conta o que fazem os líderes e como o fazem, mas que enfoca algo que não tinha sido contemplado pelos teóricos: o lugar de onde atuam. Dessa forma, os auxilia a melhorarem sua capacidade de compreender, ajudando-os a desenvolver habilidades para lidar com os desafios mais complexos da atualidade e do futuro. A Teoria U se fundamenta nos pilares do Sentir, Presenciar e Concretizar. Temos utilizado essa abordagem em projetos de diferentes proporções: alguns envolvem apenas uma organização, outros compreendem toda a cadeia produtiva, enquanto outros, ainda, envolvem um país.

Acredito que o sucesso da liderança depende da qualidade da atenção e intenção que os líderes trazem para cada situação. Dois líderes, nas mesmas circunstâncias, fazendo a mesma coisa, podem gerar resultados completamente distintos, dependendo do lugar interior a partir do qual cada um deles age. A Teoria U, quando aplicada em conjunto com os líderes, ajuda a conectá-los com uma fonte mais profunda do seu propósito.


O Senhor está liderando o GNH Lab, que recentemente foi lançado no Brasil. Poderia contar um pouco mais sobre essa iniciativa?

O Global Wellbeing&Gross National Happiness (GNH) Lab é um projeto colaborativo entre o primeiro-ministro do Butão (Jigme Thinley), a GIZ Academia de Liderança Global do Ministério Alemão de Cooperação Econômica e Desenvolvimento, e o Presence Institute para explorar novas formas de mensurar e implementar o bem-estar e o progresso nas sociedades ao redor do mundo. Embora existam muitos esforços para desenvolver indicadores alternativos de progresso, eles não estão conquistando a atenção que deveriam, especialmente se pensarmos nas questões globais, como a nossa pegada ecológica atual de 1,5 planeta e as desigualdades de renda (2,5 bilhões de pessoas vivendo abaixo da linha de pobreza). Precisamos não só de diferentes indicadores de progresso, mas de uma mentalidade diferente. Em vez de um conceito de desenvolvimento econômico que se baseia apenas em aumentos na taxa de transferência material, necessitamos de algo que reflita o impacto e o bem-estar das pessoas e do planeta.

Por isso, nosso objetivo é transformar esse laboratório em uma plataforma de colaboração e inovação, reunindo os principais líderes de empresas, governos e sociedade civil de países emergentes e desenvolvidos, de norte a sul. Convidamos várias lideranças para explorar esse tema conosco. Alguns deles são do Brasil, como a Natura, o Ministério do Meio Ambiente, Governo do Estado de Minas Gerais e o Instituto Arapyau.

A primeira etapa do GNH Lab foi lançada recentemente no Brasil, reunindo um grupo de mais de 30 líderes inovadores da Alemanha, Butão, EUA, Brasil, França, Suíça, Índia, Sri Lanka, Grã-Bretanha, Austrália e África do Sul para explorar individual e coletivamente o significado mais profundo de bem-estar e felicidade como base de um novo paradigma de desenvolvimento, e para ajudar a alavancar o mundo para além do modelo orientado pelo PIB (Produto Interno Bruto). Esses líderes fizeram uma profunda jornada de aprendizagem no Brasil, em janeiro deste ano, e no Butão, em abril. No Brasil, os participantes do GNH Lab percorreram favelas urbanas e comunidades na região da Floresta Amazônica, próximo a Belém e Santarém. Foi uma grande oportunidade para entender a realidade dessas comunidades sob outro ângulo – mais profundo e mais real.


Como inserir a sustentabilidade no planejamento estratégico de uma empresa?

Sustentabilidade pode ser perfeitamente inserida no planejamento estratégico seguindo cinco passos tangíveis. O primeiro diz respeito à composição do grupo. Quando se fala em sustentabilidade, é necessário considerar a criação de um grupo intersetorial que envolva multistakeholders do ambiente em que a empresa está lidando. O segundo passo é convidar esse grupo para uma profunda reflexão e conhecimento da área de interesse. Por exemplo, o grupo vai vivenciar a atual realidade e o ponto de vista de stakeholders paralelos. Pode também, ir para outros países, regiões ou uma empresa de um setor completamente diferente, para entender como as pessoas, em situações diversas, lidam com os desafios levantados inicialmente pelo grupo, para entender o tema, mas também as oportunidades.

O terceiro passo denomino de “práticas de profunda reflexão”, que é o momento de sintetizar o que se aprendeu e realizar exercícios de liderança. Assim como defendo na Teoria U, é a fase de se usar ferramentas e práticas para abrir a mente, o coração e a vontade. Esse processo deve englobar não apenas o âmbito organizacional, mas também o pessoal. Algumas perguntas de reflexão ajudam nesse processo, tais como: Qual é o meu propósito? Que futuro queremos que emerja desse processo? Como podemos influenciar o futuro?

O quarto passo é a criação de um protótipo, que é um processo interativo para desenvolver uma primeira versão da iniciativa, testá-la localmente, envolvendo os interessados. Esse protótipo não tem de ser caro e nem sofisticado, mas algo simples, do qual a empresa possa receber feedbacks, refletir sobre o que foi aprendido, reconstruir e assim por diante. Após a criação da versão mais simples do modelo, é o momento de partir para o quinto passo: o projeto-piloto, que representa a reflexão de todas as ideias do protótipo e o momento de explorar os melhores insights em um pouco mais de escala, trazendo múltiplos stakeholders para ver o que de melhor se pode obter desse piloto, como ampliar a escala e sustentar o projeto em um contexto mais amplo. É importante ter em mente que só aprendemos verdadeiramente a fazer algo novo fazendo e depois ajustando. O processo de ajuste pode levar horas, dias ou anos.

Todo esse processo não significa apenas um tradicional planejamento estratégico. Porque é pessoal, mais diverso, mais profundo e mais prático, já que a empresa não “explora” a ideia e, sim, “testa”, recebe feedbacks e produz vários protótipos no nível local, sobre como o projeto funciona.


Como educar pessoas para a sustentabilidade, de uma maneira mais geral?

Engajando-as. Por meio de envolvimento de longo prazo nos assuntos estratégicos, nos processos de inovação, decisões e nos processos de criação de valor. Podemos dizer que isso pode acontecer de forma gradual, no ritmo normal do mundo corporativo. Mas muitas pessoas sentem que entramos numa era de mudança disruptiva. Provavelmente, os próximos 10 anos serão muito disruptivos, em vários tipos de sociedade e negócios. Isso significa que novas oportunidades estão surgindo, e é neste momento que a liderança importa.

Liderança não significa apenas lidar com o óbvio, administrar a mudança gradual que estamos enfrentando. Liderança, no seu sentido mais profundo, é a capacidade de lidar com os processos de ruptura. Como educamos para isso? Criando novas formas de educação que ativem as capacidades para operar nesse nível de mudança. Outro ponto importante de mencionar é que praticamente todas as teorias de aprendizagem que utilizamos atualmente se concentram em aprender a partir do passado: como podemos aprender a partir do que já aconteceu? Embora esse tipo de aprendizagem seja sempre importante, não é suficiente quando estamos avançando para um futuro profundamente diferente do passado. Nesse sentido, o que necessitamos para educar melhor as pessoas para a sustentabilidade é um conjunto de ferramentas que nos auxiliem a apreender do futuro na medida em que este emerge.

Fonte: Ideia Sustentável, por Poliana Abreu

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